Nie przejmuj się za zespół za bardzo

W ramach toczących się transformacji, przy pracy z poszczególnymi zespołami czy częściami firmy Agile Coach ma duże ryzyko wpadnięcia w bardzo łatwą pułapkę pomagania swoim podopiecznym, wyręczania ich z pewnych działań. Mówię ogólnie, ale sam też mam to zjawisko, widzę je u osób, z którymi współpracuję czy rozmawiam. Na przykład mam na myśli moment, w którym widzę, że zespół nie dogaduje się z jakimś wysoko postawionym interesariuszem. Zespół i efekty jego pracy ewidentnie cierpią, na osąd coacha jest to aktualnie największy problem, jaki blokuje zespół i wpływa na szereg kolejnych negatywnych zjawisk. Widząc taką sytuację mam dylemat – pomóc osobiście (porozmawiać z interesariuszem, zrobić jakiś warsztat albo szybkie ćwiczenie) czy znaleźć jakieś inne rozwiązanie, takie które przenosi odpowiedzialność za sytuację na zespół, SMa, PO, może czasem menedżera zespołu. Osoby pełniące rolę Agile Coacha bardzo często mają dużą dozę empatii, dużo nastawienia “wszystko jest możliwe, wiele się da zrobić” i są to cechy charakteru bardzo dobre, ludzkie, ale są to jednocześnie cechy, które sprawiają że Agile Coach musi walczyć z pokusą “ja Wam pomogę, ja Wam to zrobię”. Zwłaszcza jeśli Coach to osoba posiadająca autorytet w organizacji, doświadczenia z takich sytuacji w innych zespołach. Interwencja osobista, zaangażowanie i praca na przykładzie to jest tryb, w którym czasem warto funkcjonować i będę jeszcze o tym wspominał w swoich wpisach. Ale z drugiej strony pojawia się tu taka myśl klasycznego coachingu – to klient musi przejść tę drogę, on musi się zdecydować czy i jak zdecyduje się cokolwiek zmienić w swoim działaniu. Klasyczny coach musi umieć odcinać się od wczuwania się w buty klienta i doradzania mu czy w ogóle wykonania pewnej pracy za niego. Rola Agile Coacha to nie jest czysty coaching, to są też inne tryby i postawy, ale ta inspiracja by nie przejmować się sytuacją klienta, w szczególności bardziej niż on sam jest bardzo ważną radą, o której sam zapominam i sobie muszę ją przypominać. To że zespół ma problem, to jest problem zespołu. Możemy im pomóc, coachować ich, podpowiedzieć jakieś techniki, okazać zainteresowanie ich losem, na ich życzenie podsunąć im rozwiązania, których oni sami nie widzą. W szczególności jednak unikajmy zakasania rękawów i rozwiązywania problemów za nich samych. Zwłaszcza, jeśli miałoby to wiązać się z ekstremalną sytuacją, w której oni sami nie czują, że muszą coś z problemem zrobić. Jeśli tak jest, że nie widzą by cokolwiek było do zmiany, to pozwólmy im się przewrócić. Niech wpadną w kryzys, niech będzie wielki problem. Nawet jeśli będą nam mówić na podstawie niepowodzeń tego zespołu, że “Scrum nie działa”, że “agile się nie nadaje do naszej specyfiki” albo “Agile Coach zadziałał w tym zespole nieudolnie”. Pomagajmy zespołom przechodzić im przez te kryzysy i cieszmy się faktem uczenia się tych zespołów czy ich poszczególnych członków. Nie wyręczajmy ich z tej nauki, nie pomagajmy im ciągle stać prosto, bo nigdy się nie nauczą przewracać. Jak tylko znikniemy z zespołu (np. skupimy się na innym miejscu firmy), który wyłącznie dzięki naszej aktywnej interwencji działa lepiej, wróci on do stanu sprzed naszego pojawienia się. Nie traćmy okazji ku temu, by ludzie którym pomagamy uczyli się samodzielnie, uszanujmy ich własne tempo rozwoju i bądźmy transparentni w swoich działaniach. Również w tym, że jakichś działań nie podejmujemy ale możemy pomóc w ich podjęciu zespołowi.