W organizacjach, w których pracowałem i w tych, z którymi współpracuję jako konsultant, od czasu do czasu napotykam wzorzec organizacyjny zespołów wsparcia i koordynacji projektu. Zespół taki budowany jest w przypadku, gdy realizowane jest jakieś większe przedsięwzięcie (projekt, program), zaangażowanych jest co najmniej kilka zespołów i oczywiste jest dla kierownictwa firmy, że w takiej sytuacji „musi” być ktoś, kto „ogarnie całość” przedsięwzięcia. Mam tu na myśli organizacje, które są jeszcze w trakcie uczenia się podejścia zwinnego i nie ma w nich jeszcze zaufania albo kompetencji w skalowanym podejściu do zwinności. Powstaje funkcja albo grupa funkcji w stylu koordynatora czy kierownika projektu, jakieś role dodatkowego wsparcia zespołów (zapewnienia jakości, utrzymania architektury, spójności biznesowej). Z perspektywy zwinnego podejścia i konkretnych metod skalowania automatyczna reakcja niejednego agile coacha to sugestia, żeby kompletnie usunąć te dodatkowe funkcje. Sam też mam takie preferencje, ale w codziennej pracy z zespołami i menedżerami nie zawsze uda się przekonać do rozwiązań, które uznają za zbyt ryzykowne i niezgodne z ich intuicją. W tym wpisie zahaczę kilka powodów, dla których uważam takie pomysły za niebezpieczne z perspektywy zwinności i podpowiem kilka kierunków, jakimi można takie struktury usprawnić (metodą małych kroków i ewoluowania tych struktur we właściwszą stronę).
Czytaj dalej „Co jest groźnego w zespołach wsparcia i koordynacji?”
