Jak HR może wesprzeć zwinność w organizacji?

Transformacja czasem jest błędnie traktowana jako wprowadzenie sposobu pracy w zespołach projektowych – inna metodyka projektowa, postrzegana przez osoby z biznesu czy IT jako zmiana do której nie ma potrzeby angażowania w zmianę osób odpowiedzialnych w firmie za HR. Z drugiej strony słyszę czasem w rozmowach w społeczności, że HR nie jest zainteresowany wsparciem (ma inne priorytety) albo nie widzi dla siebie roli w takiej kwestii jak uzwinnianie firmy. Ten wpis jest próbą syntetycznego zebrania obszarów, w których widzę miejsce styku między agile a HR w firmie.

1. Planowanie i pierwsze kroki transformacji

• Wprowadzenie zwinności do firmy prawdopodobnie będzie się wiązało z akcją szkoleniową. Warto zaplanować środki na ten cel (albo budżet na szkolenie wewnętrzne albo zorganizować trenerów wewnętrznych) i dobrze skoordynować akcję szkoleniową. Przestrzegam przy tej okazji przed nadmiernym rozplanowaniem tematu – szkolenia powinny być Just-In-Time, tuż przed momentem, gdy dany zespół zaczyna wykorzystywać np. Scruma a nie zgrupowana dla wygody trenera albo HR w jeden blok kampanii szkoleniowej.
• Sama zmiana prawdopodobnie będzie wymagała zestawienia efektów zrealizowanej transformacji. HR robiąc różnego rodzaju badania kultury organizacyjnej, zaangażowania czy satysfakcji z pracy może posiadać aktualne wyniki do porównania i narzędzia, z których można intensywnie korzystać w trakcie prowadzenia zmiany.
• Komunikacja zmiany może bardzo skorzystać na zaangażowaniu się osób odpowiedzialnych w HR za komunikację wewnętrzną. Osoba z HR, będąca trochę poza typowym światem developmentu, może bardzo pomóc w bardziej zrozumiałym sformułowaniem komunikatów do całej firmy. Przyda się znajomość technik i wydeptane ścieżki przy realizowaniu działań niestandardowych, zwiększających szansę z dotarciem komunikacji o zmianach do wszystkich pracowników firmy.

2. Reagowanie na potrzeby ujawnione przez zwinne podejście

• Pierwsze zespoły wykorzystujące zwinność dość szybko zaczną zgłaszać potrzeby zmian, rzeczy które spowalniają lub blokują możliwość podnoszenia efektywności. Osoby odpowiedzialne za procesy HR powinny (wraz z innymi liderami organizacji) aktywnie szukać obszarów do poprawy i prosić zespoły pilotażowe o sygnały, gdzie potrzebne są zmiany. Testem na charakter dla całej organizacji (w tym osoby liderujące obszarowi HR) będzie przyjęcie informacji zwrotnej i skuteczne zmienianie sposobów pracy – jako przeciwieństwo obrony status quo, wyjaśnianie że sytuacja musi wyglądać tak właśnie jak wygląda od zawsze.
• Jedną z potrzeb, jaka może się ujawnić przy okazji współpracy nad transformacją, jest wzajemne niezrozumienie między HR a częścią organizacji odpowiedzialną za rozwój produktu na temat swoich odpowiedzialności, możliwej oferty wsparcia, reguł współdziałania. Najpóźniej na etapie reagowania na pierwsze potrzeby warto wyczyścić między HR a IT/Produktem temat wzajemnej oferty, relacji, nazwania potrzeb i zasad wsparcia.

3. Pogłębianie zmiany kultury organizacyjnej

• W różnych firmach może to oznaczać różne rzeczy, ale z mojego doświadczenia obszary zahaczające o procesy HR dotyczą m.in.:
  • budowanie zespołowości, wsparcie dla umiejętności miękkich w zespołach
  • wsparcie dla zmieniającej się roli menedżera zespołu
  • pomoc przy reorganizacjach (zwłaszcza jeśli firma miała strukturę silosową), wsparcie przy procesie aneksów, przejść wewnętrznych, przebudowa struktur organizacyjnych
  • pomoc w rozwiązaniu sytuacji kryzysowych/konfliktowych w zespole (niedopasowanie danej osoby, niedopasowanie menedżera)

4. Zaadaptowanie podejścia zwinnego do innych obszarów niż rozwój produktu

• Podejście zwinne inspiruje i poszczególne praktyki z niego często adaptowane są w innych miejscach organizacji. M.in. podejście zwinne można zastosować w HR, w szczególności przy projektach realizowanych w tym obszarze.

5. Wsparcie dla osób realizujących zmianę

• Transformacja prawdopodobnie wyłoni nowe osoby, realizujące się w nowych rolach. Wsparcia miękkiego HR i ułożenia roli pod kątem twardego HR może wymagać ścieżka scrum masterska, product ownerska i w większych firmach być może również agile coacha.
• Reorganizacja będzie dużą próbą dla wyższego managementu – jest to dobry pretekst, by popracować nad umiejętnościami komunikacyjnymi, sprawnym dzieleniem się wizją, delegowaniem odpowiedzialności na zespoły. Zmiana będzie nietrwała, jeśli wyższy management nie zmodyfikuje swoich nawyków postępowania zbudowanych w podejściu tradycyjnym

6. Uwzględnienie nowych potrzeb wynikających z ugruntowania zwinności w typowych obszarach HR

• Warto, żeby HR do swojej codziennej pracy zaadaptował to, co zespoły scrumowe znają pod pojęciem inspekcji i adaptacji. W zespołach zwinnych rośnie świadomość potrzeb i w porównaniu do podejścia tradycyjnego można się spodziewać, że chętnie podzielą się informacją zwrotną na temat wsparcia jakie HR zapewnia im w swoich procesach. Da to konkretne paliwo i argumenty do zmian, z których przykładowych kilka wymieniam poniżej.
• Zmianie prawdopodobnie ulegnie proces wyznaczania celów i ustalania ocen. O wiele lepiej z agile współgrają procesy o krótszym cyklu (kwartalnie a nie rocznie), z odpowiedzialnością zespołową a nie indywidualną, celami biznesowymi a nie skupionymi na potrzebach danego silosa organizacyjnego. Rozliczenie celów i feedback prawdopodobnie w większym stopniu zależeć będzie od oceny „360 stopni”, rola menedżera w tym procesie wyraźnie słabnie. Są też firmy, które decydują się na jeszcze bardziej odważne eksperymenty w tym obszarze – warto rozważyć co daje nam proces celów i jakie negatywne efekty uboczne z niego wynikają
• Ścieżki kariery i metody wynagradzania mogły w dotychczasowym podejściu wyraźnie premiować osiągnięcie indywidualne od współpracy w zespole. Brak zmiany w tym obszarze będzie torpedował wysiłki osób nastawionych na zespołowość i wspólną odpowiedzialność całego zespołu
• Jednym z elementów podejścia agile jest samoorganizacja i ten aspekt wyraźnie rzutuje na sposób pracy menedżera. Oczekiwania co do tej roli zmieniają sposoby, w jaki powinna być rozwijana ta rola i np. klasyczne w ofercie HRowej szkolenia z delegowania zadań od przełożonego do podwładnego mogą stać się nieadekwatne do nowej rzeczywistości.
• Samoorganizacja zmienia też zachowania i postawy w zespołach. Nowe, wyższe wymagania powinny pojawić się w tym, co oferowane jest w ramach szkoleń, zwłaszcza miękkich. Podejście zwinne generuje potrzebę znacznie bardziej zaawansowanych tematów (motywacja, zespołowość, postawy liderskie) albo czyni nieadekwatnym wiele z ćwiczeń i kawałków teorii typowych w szkoleniach miękkich (np. indywidualne podejście do feedbacku czy pracy z menedżerem). HR może pokazać bardzo dużą niespójność, jeśli zaoferuje szkolenia bardzo niedostosowane do tego, jak wyewoluowała firma w ramach wejścia w zwinność.
• Porządne podejście agile może cały czas być wyróżnikiem danej firmy jako pracodawcy – warto zaktualizować brzmienie ogłoszeń rekrutacyjnych i uwzględnić to w działaniach employer brandingowych
• Zespołowość przy pracy nad rozwojem produktu może przenieść się też na oczekiwanie ze strony zespołu, by mieć wpływ na rekrutację nowych osób. Fajnie, jeśli HR w ramach działań rekrutacyjnych uwzględni miejsce dla współdecydowania zespołu albo jego przedstawicieli (jeśli w organizacji do tej pory takie praktyki nie były stosowane).
• Na poziomie bardzo ulotnych zmian agile prawdopodobnie przesuwa kulturę firmy w obszar większego zaufania do pracowników. Warto upewniać się, że żadne z procesów HRowych nie zakładają, że pracownik jest leniwy, chce firmę oszukać i trzeba go obłożyć porządnym zestawem raportów, by mieć nad nim kontrolę. Podejście ze świata teorii X może być bardzo niespójne dla członków zespołów,  w których zbudowane zostało zaufanie wzajemne i usunięte zostały bariery współpracy między biznesem a IT.

[AKTUALIZACJA #1 27.02.18]: Rozbudowałem artykuł na bazie komentarzy z mediów społecznościowych. Dziękuję za wkład Agacie Landzwójczak, Asi Dudzie, Indze Bielińskiej i Adamowi Michalczykowi.