Praca operacyjna SMa mnie przeraża

Są takie momenty, gdy snuję plany alternatywne na temat tego, by powrócić na jakiś czas do roli Scrum Mastera. Pełnić tę rolę z całym bagażem doświadczenia jakie mam, ale odświeżyć sobie bezpośrednią praktykę, wrócić do osobistego ubrudzenia sobie rąk codziennością roli lidera służebnego dla danego zespołu scrumowego. Rzadko o tym wspominam, ale jednak mam pewien niedosyt przeżyć jako SM – byłem nim dawno temu, a sposób wypełnienia tej roli z perspektywy czasu woła o pomstę do nieba (choć to pewnie naturalne, że jako początkujący popełniałem kardynalne błędy, któż nie popełniał?). Często zespoły, z którymi pracuję jako Agile Coach wpadają na podobny pomysł, by zatrudnić mnie jako SMa (np. bym przeszedł z nimi przez serię spotkań czy cały sprint jako wzorcowy SM). To jest całkiem dla mnie satysfakcjonujące i podchodzę do takich prób z pokorą, ale jednocześnie często w takim momencie, przypominam sobie, jak bardzo praca Scrum Mastera jest ciężka, a przynajmniej dla mnie – zwłaszcza w tym wszystkim, co SM robi poza spotkaniami.

Mam wielki szacunek do każdego SMa, który w uparty i skoordynowany sposób rozwala (lub pomaga rozwalić) kolejne impedimenty. Buja się z całą organizacją, cierpliwie tłumaczy kolejnym osobom, które muszą być wyedukowane czym jest zwinność, empiryzm i dlaczego chce, by jakieś procesy czy działania był realizowany inaczej niż obecnie. Wytrwale bije głową w mur, wyrzucony drzwiami wraca oknem, ciągle przesuwa granice tego, co „da się”. Wpływa na zmianę całej firmy, inspiruje do nowych podejść, ale też załatwia setki drobnych spraw – lepsze narzędzia, lepsze salki, lepszy Product Backlog, lepszą współpracę międzyzespołową. Ten wpis nie jest ironiczną krytyką robienia tych drobniejszych spraw – jest moim oddaniem uznania do czegoś, do czego mnie samego brało od któregoś momentu już obrzydzenie i znużenie. Jest coś absurdalnego w tym, że organizacje powołują zwinne zespoły i takie role jak Scrum Master, by potem jednocześnie zrobić sporo, by takie osoby zniechęcić do jakiegokolwiek działania. O wiele prościej mówi się z perspektywy trenera czy coacha, że warto by SM wykreował środowisko i sprawił, że zespołowi pracuje się lepiej. Mnie przeraża sama myśl o tym, że w konkretnej firmie, konkretnym zespole, wchodząc jako Scrum Master miałbym do „załatwienia” te dziesiątki drobnych rzeczy. Te duże rzeczy (kultura, wizja, ciągłe usprawnianie się) też trzeba zrobić, ale bez drobiazgów praca scrumowa może kuleć.  I wiem, zaraz znajdę komentarz pod wpisem „ale przeciesh Scrum Guide wcale nie każe SMowi tego robić, wiem, bo zdałem prestiżowy certyfikat PSM1” – super, tylko jak nie zrobi tego SM, to w realiach wielu organizacji nie zrobi tego szybko nikt. I w wielu sytuacjach podejście „lead by example”, osobisty przykład, że z niektórymi rzeczami da się coś zrobić, będzie jednym z dobrych sposobów na propagowanie pewnych postaw (słyszałem już niejedną anegdotę z niezależnych źródeł o ulubionym typie SMa wśród developerów – „coach-filozof, co każdej pracy się boi”).

Jeśli jesteś takim Scrum Masterem, który daje radę z pierdyliardem drobnych spraw składających się na poprawę losu Twojego zespołu – mój szacunek już tylko za sam ten fakt. Jeśli jesteś Agile Coachem, który pracuje z takimi SMami – doceń ich za to, że mają efekty, nawet jeśli nasuwa się feedback o potrzebie większej pracy na wyższym poziomie nad samodzielnością zespołu i zmianą organizacji jako całości. Menedżerze – zastanów się, jak możesz tym swoim „walczakom” pomóc i z czego wynika to, że sprawnie zorganizować cokolwiek w Twojej organizacji można wyłącznie ciężką orką i biciem głową w mur.

6 odpowiedzi do “Praca operacyjna SMa mnie przeraża”

  1. Dodałbym jeszcze, że te wszystkie małe usprawnienia, pozornie bez znaczenia, ciężko zauważyć w dłuższym okresie czasu. Do tego trzeba sporo wytrwałości i wrażliwości, która pozwoli zauważyć różnicę w dłuższym okresie czasie.
    Bardziej medialnie jest zrobić dużą zmianę, wrzucić granat, etc. Zmianę widać od razu.

    1. Oj tak. Wraca mi czasem myśl z lean managementu, że rezultaty dają właśnie sumy codziennych drobnych usprawnień, a nie wielkie inicjatywy reorganizacyjne. Tylko właśnie dochodzi ta wspomniana przez Ciebie medialność…

  2. Bardzo ciekawe refleksje.
    Dodam tylko, że często realizując te „małe” rzeczy, tak naprawdę zbliżamy się równocześnie do tych bardziej górnolotnych celów związanych z wartościami: kulturą organizacji, I&A itd.
    Każdy mały sukces pokazuje, że warto próbować i to samo w sobie jest swoistą edukacją dla zaangażowanych.
    Na szczęście też niektóre murki przegrywają z twardymi głowami SMów 😉
    Za nimi znajdujemy zawsze choć kilka osób, które okazują się podatne na zarażenie naszym „wirusem otwartości i wspólnego celu”.
    Małe kroczki! Btw przecież każdy wie, że małe jest piękne 😀

  3. Fajnie, piszesz o wielkich sprawach: zmianie kultury firmy, usuwaniu impedimentów, niesienia kaganka oświaty… Ale co z pracą inżyniera,która w większości znanych mi prżylaków stanowi kluczowe pracy, do której praca SM to „dodatkowa inicjatywa”. Jak połączyć bycie SM (nawet nie piszę o byciu dobrym SM) z dyżur ami, rozwiązywaniem awarii niekoniecznie wynikających z pracy twojego zespołu, oraz rozwojem produktu?

    Niestety tak to wygląda w praktyce.

    1. Cześć Kris,

      Niestety nie mam odpowiedzi na przypadki, gdy praca SMa jest dodatkowa a inna „czapka” jest kluczowa. Obrazowo czasem mówię, że w takiej sytuacji to, co innemu dedykowanemu SMowi zajmie 2 sprinty, SMowi na 20% zajmie między 8 a 15 sprintów.

      Wielki temat i wcale nieoczywisty (bo i tak mam tutaj moim zdaniem niszową opinię na tle innych trenerokonsultantów), zahaczam o tym choćby w pierwszym odcinku podcastu, który zaraz będzie live. Jednak w takich warunkach, o których piszesz, chyba trzeba otwarcie powiedzieć, że nie ma szans wypełniać funkcję SMa poprawnie i faktycznie sprowadzamy ją tylko do odpowiedzialności za przebieg spotkań (i rozgrzeszenie zgodności z metodą – ckeckbox „jest SM” mamy zaznaczony).

      >> Niestety tak to wygląda w praktyce

      Czasem tak, czasem nie.

      1. Dlatego poruszyłem temat, bo brakuje mi mówienia o tym głośno. Agile konsultanci itp. wszyscy jak mantrę powtarzają 8 Stances of Scrum Master i inne podobne artykuły znalezione na linkedin. ale nikt nie mówi otwarcie o tym, jak pozycjonowanie SM w organizacji wpływa na ich efektywność. Bo tak jak mówię, problem nie jest odosobniony i co więcej, w firmach, gdzie SM jest „dodatkową inicjatywą” bywają czasami też Agile Coach’e, którzy tego problemu nie adresują.

        Przez to mam wrażenie, że działamy w pewnej bańce.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Witryna wykorzystuje Akismet, aby ograniczyć spam. Dowiedz się więcej jak przetwarzane są dane komentarzy.