Praca operacyjna SMa mnie przeraża

Są takie momenty, gdy snuję plany alternatywne na temat tego, by powrócić na jakiś czas do roli Scrum Mastera. Pełnić tę rolę z całym bagażem doświadczenia jakie mam, ale odświeżyć sobie bezpośrednią praktykę, wrócić do osobistego ubrudzenia sobie rąk codziennością roli lidera służebnego dla danego zespołu scrumowego. Rzadko o tym wspominam, ale jednak mam pewien niedosyt przeżyć jako SM – byłem nim dawno temu, a sposób wypełnienia tej roli z perspektywy czasu woła o pomstę do nieba (choć to pewnie naturalne, że jako początkujący popełniałem kardynalne błędy, któż nie popełniał?). Często zespoły, z którymi pracuję jako Agile Coach wpadają na podobny pomysł, by zatrudnić mnie jako SMa (np. bym przeszedł z nimi przez serię spotkań czy cały sprint jako wzorcowy SM). To jest całkiem dla mnie satysfakcjonujące i podchodzę do takich prób z pokorą, ale jednocześnie często w takim momencie, przypominam sobie, jak bardzo praca Scrum Mastera jest ciężka, a przynajmniej dla mnie – zwłaszcza w tym wszystkim, co SM robi poza spotkaniami.

Mam wielki szacunek do każdego SMa, który w uparty i skoordynowany sposób rozwala (lub pomaga rozwalić) kolejne impedimenty. Buja się z całą organizacją, cierpliwie tłumaczy kolejnym osobom, które muszą być wyedukowane czym jest zwinność, empiryzm i dlaczego chce, by jakieś procesy czy działania był realizowany inaczej niż obecnie. Wytrwale bije głową w mur, wyrzucony drzwiami wraca oknem, ciągle przesuwa granice tego, co „da się”. Wpływa na zmianę całej firmy, inspiruje do nowych podejść, ale też załatwia setki drobnych spraw – lepsze narzędzia, lepsze salki, lepszy Product Backlog, lepszą współpracę międzyzespołową. Ten wpis nie jest ironiczną krytyką robienia tych drobniejszych spraw – jest moim oddaniem uznania do czegoś, do czego mnie samego brało od któregoś momentu już obrzydzenie i znużenie. Jest coś absurdalnego w tym, że organizacje powołują zwinne zespoły i takie role jak Scrum Master, by potem jednocześnie zrobić sporo, by takie osoby zniechęcić do jakiegokolwiek działania. O wiele prościej mówi się z perspektywy trenera czy coacha, że warto by SM wykreował środowisko i sprawił, że zespołowi pracuje się lepiej. Mnie przeraża sama myśl o tym, że w konkretnej firmie, konkretnym zespole, wchodząc jako Scrum Master miałbym do „załatwienia” te dziesiątki drobnych rzeczy. Te duże rzeczy (kultura, wizja, ciągłe usprawnianie się) też trzeba zrobić, ale bez drobiazgów praca scrumowa może kuleć.  I wiem, zaraz znajdę komentarz pod wpisem „ale przeciesh Scrum Guide wcale nie każe SMowi tego robić, wiem, bo zdałem prestiżowy certyfikat PSM1” – super, tylko jak nie zrobi tego SM, to w realiach wielu organizacji nie zrobi tego szybko nikt. I w wielu sytuacjach podejście „lead by example”, osobisty przykład, że z niektórymi rzeczami da się coś zrobić, będzie jednym z dobrych sposobów na propagowanie pewnych postaw (słyszałem już niejedną anegdotę z niezależnych źródeł o ulubionym typie SMa wśród developerów – „coach-filozof, co każdej pracy się boi”).

Jeśli jesteś takim Scrum Masterem, który daje radę z pierdyliardem drobnych spraw składających się na poprawę losu Twojego zespołu – mój szacunek już tylko za sam ten fakt. Jeśli jesteś Agile Coachem, który pracuje z takimi SMami – doceń ich za to, że mają efekty, nawet jeśli nasuwa się feedback o potrzebie większej pracy na wyższym poziomie nad samodzielnością zespołu i zmianą organizacji jako całości. Menedżerze – zastanów się, jak możesz tym swoim „walczakom” pomóc i z czego wynika to, że sprawnie zorganizować cokolwiek w Twojej organizacji można wyłącznie ciężką orką i biciem głową w mur.