Trzy struktury które podlegają zmianie

Na początku tego roku brałem udział w warsztacie prowadzonym przez Nielsa Pflaeginga, który przywołał teorię o tym, że w każdej organizacji jednocześnie funkcjonują trzy struktury – jedna formalna, hierarchiczna, oficjalna, którą można wyczytać ze schematu organizacyjnego. Druga to struktura strumieni wartości – często idąca w poprzek hierarchii, składają się z grup osób z różnych miejsc firmy, którzy razem obsługują jakiś proces albo realizują jakiś projekt. Trzecia struktura to sieć kontaktów i znajomości – nieformalne relacje, wynikające z kontaktów międzyludzkich, historii współpracy, więzów pozapracowych albo pozasłużbowych (m.in. osoby, które ze sobą palą papierosy, wspólnie jedzą, znają się z poprzednich funkcji, wspólnie grają w piłkę po pracy itd.).

Taki sposób postrzegania organizacji ma duże znaczenie przy podejściu do transformacji. Moim zdaniem niezbędne do sukcesu wprowadzania zwinności do organizacji jest uwzględnienie w działaniach zmieniających wszystkich 3 struktur.

  • Struktury formalne – prędzej czy później firma musi przejść przez reorganizację. W ramach agile najczęściej pojawiają się albo ewoluują nowe role, które w formalnej strukturze muszą się pojawić, by w grze sił na tym poziomie mieć równe szanse (np. nieoficjalny Scrum Master może mieć kłopoty w „starciu” z oficjalnym i umocowanym w firmie Kierownikiem Projektu). Struktura formalna to też reguły, procedury i wytyczne co do działania – można się spierać z tym, ale dla jakiejś części pracowników firmy może mieć znaczenie, czy agile jest „legalny” czy „nielegalny” – czy ten sposób postępowania jest wspierana przez wyższe szczeble, czy jest wpisany do oficjalnego sposobu postępowania (procedura, SDLC, reguły inicjowania przedsięwzięć). Jeśli wpisany nie jest, to częścią transformacji, chociaż niezbyt sexy, będzie taka zmiana zasad formalnych, by agile był w nich zawarty. Zmienianie struktur formalnych nie może jednak być jedynym działaniem, jakie się w ramach transformacji podejmuje.
  • Struktury wartości – tu wydaje się, że jest najprościej wprowadzać zwinność, pod warunkiem, że transformacji ulega cały strumień. Warto uwzględniać w w takiej zmianie mindset leanowy i traktować dany strumień czy proces całościowo, od początku do samego końca. Nie róbmy więc zespołu scrumowego na jednej warstwie technologicznej czy zespołu scrumowego złożonego z analityków. Tak, odpowiedzią tu jest stary dobry crossfunkcjonalny zespół, zawierający wszystkie potrzebne kompetencje do wytworzenia wartości. Niezależnie od tego, z jakiego miejsca struktury formalnej zespół pochodzi – i wytyczną do organizacji struktury w przyszłości niech będzie właśnie produkt/wartość dostarczana (=zespoły produktowe), a nie specjalizacja techniczna prowadząca do silosów – co ładnie łączy zmianę struktury wartości i być może „zalegalizowanie” takiej struktury jednocześnie jako oficjalnej struktury hierarchicznej
  • Struktura nieformalna – szczególnie niebezpieczna, jeśli się ją zignoruje, ponieważ w nieformalnych relacjach budują się opinie, kręgi wpływów, morale zespołów. Tu też będzie się kryła duża część prawdziwej kultury organizacji, zwłaszcza na poziomie zespołów. Warto mocno postarać się, by osoby mające w organizacji wpływy (nawet jeśli  nie władzę) były zaangażowane po stronie zmiany. W komunikacji na temat zmian warto takiego wpływowego osobnika poprosić o wywiad do intranetu, mieć go na pokładzie zespołu usuwającego blokady międzyzespołowe, zaprosić go na scrum of scrums. Wpływowe osoby będące po naszej stronie staną się też ambasadorami zmiany w strukturze nieformalnej (i nie trzeba im tego kazać, zwykła reguła konsekwencji powinna wystarczyć, jeśli są z nami w tym działaniu zespołowym, to raczej będą też go bronić w osobistych rozmowach). Częścią problemów o jakich słucham w niektórych transformacjach jest właśnie pomijanie tego aspektu – rekrutuje się dużą ilość Coachów i Scrum Masterów zupełnie spoza organizacji (którzy mają duży dystans do pokonania, by włączyć się w strukturę nieformalną), nie dba się o opinię weteranów z firmy i w efekcie buduje się silne antyagilowe podziemie, często podbudowane plotkami, niejasnościami i poczuciem pominięcia. Moim zdaniem warto zadbać o balans – część SMów przyciągnąć spoza firmy, ale też dać okazję do awansu wewnętrznego i objęcia tej roli przez osoby z potencjałem ze środka firmy. Oni nie będą tak kompetentni w tematach zwinnych, ale za to przez długi czas będą niezastąpieni w pracy na poziomie struktury nieformalnej.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *