Wicedyrektor do spraw – rozwiewanie mitów

Jestem pytany o swoje stanowisko, niektórym ono imponuje, brzmi szczególnie dobrze – ten wpis będzie trochę rozwiewał nadzieje społeczne 😉 Stanowisko jakim się posługiwałem do tej pory – czyli wicedyrektor ds. optymalizacji procesów IT – brzmi godnie, natomiast chciałem trochę opowiedzieć co to dokładnie jest i dlaczego tak a nie inaczej zostało skonstruowane.

To nie jest tak, że ten opis stanowiska ma jakąś wielką historię za sobą, ale pewne informacje są tu istotne. Gdy dołączałem do mBanku, trzeba było mnie jakoś zatrudnić, bo zdecydowaliśmy się (obie strony), że idę na etat. Wiadomo było, że moja funkcja musi – i docelowo będzie miała – jakieś formalne umiejscowienie, bardziej wyraźne, w postaci odrębnego zespołu, gdzieś zawieszonego w strukturze. Pierwszy pomysł był taki, że być może można by mnie podwiesić pod CIO, ale tutaj zasady korporacyjne nie pozwoliły na to, by pod CIO umieścić pojedynczą osobę… Szef całego IT mógł mieć pod sobą wyłącznie dyrektorów departamentów. A ja przychodząc do firmy byłem bardzo jednoosobowym zespołem 😉 więc nie wchodziło w grę umiejscowienie mnie tak wysoko. Mimo wszystko z paru względów warto było wyróżnić to co robiłem, no i trzeba też było stworzyć stanowisko (nazwać je jakoś i spisać zakres obowiązków).

Stanowisko wicedyrektora niektórzy spoza firmy wyobrażają sobie bardziej doniośle niż jest to w rzeczywistości struktury organizacyjnej mBanku – moja organizacja ma dość dużo osób na takim stanowisku, jest dość wypiętrzona i hierarchiczna.

Po wszystkim okazało się, że takie stanowisko miało bardzo dobry efekt w organizacji, coś czego nie doceniłbym wcześniej, przed dołączeniem do mBanku. Paradoksem z perspektywy osoby wprowadzającej agile jest to, że w takiej organizacji hierarchicznej osoba, która ma ochotę coś zmienić z poziomu specjalisty (szeregowego pracownika) może mieć bardzo duży problem. Bardzo duże znaczenie ma posiadanie stanowiska, dopiero ono, wraz z umocowaniem, zespołem i budżetem buduje całość twojego potencjału w organizacji. Nie wystarczy mieć rację na poziomie samego przekazu i entuzjazmu jaki niesiesz… Gdy pracowałem jeszcze w Allegro, wspominał mi o tym jeden z wyżej postawionych menedżerów, który chciał osiągnąć ważną zmianę biznesową wskroś całej firmy i miał wielkie problemy z uzyskaniem tego będąc w zasadzie osamotnionym. Teraz sam to obserwuję, że wielokrotnie moje działania faktycznie wzmacniane są przez moje miejsce w organizacji, które być może (w moich własnych oczach) jest trochę na wyrost i nie lubię nim epatować – na przykład nie mam tego wicedyrektora w ogóle w stopce mailowej i sam siebie nigdy nie tytułuję, gdy się przedstawiam. Ale w hierarchii organizacyjnej, w szczegółach kontaktu osoby, ten mój wicedyrektor gdzieś tam wisiał i zdarzały się przypadki, gdzie można to było instrumentalnie potraktować. To zasługuje na miano anegdoty, gdy jakiś zespół procesowy nie miał ochoty z jakichś swoich powodów realizować moich zamówień (np. jakiegoś zakupu materiałów które ja wiem że są potrzebne, mimo że dziwne – takie jak klocki LEGO 😉 ). W takiej sytuacji można było użyć ostatecznego argumentu „(wice)dyrektor tego potrzebuje!”.

Drugi człon mojego stanowiska też zasługuje na rozwianie niektórych mitów. „Optymalizacja procesów IT” to odpowiedź na wymogi organizacyjne, które każą nazywać każde stanowisko takim właśnie członem opisowym (do spraw obsługi klienta, do spraw rozwoju systemów IT itd.). Ten człon w moim przypadku najbardziej oczywisty to jest „do spraw agile” i takie coś w tej chwili mam już oficjalnie w dokumentach, ale w momencie gdy dołączałem do organizacji takie ujęcie sprawy byłoby przede wszystkim niezrozumiałe. Czym jest (tak naprawdę) agile wtedy wiedziało może raptem kilkanaście osób. Druga kwestia to też była taka forma taktyki: idąc tropem porad Sun Tzu jeśli chcemy coś zmienić w organizacji radykalnie, to może na początku nie ma potrzeby tym radykalizmem epatować. Zwłaszcza, że z Krzyśkiem (czyli szefem IT mBanku) ustaliliśmy, że w zasadzie to nie ma potrzeby się spieszyć ze zmianą agilową, transformacja będzie przebiegała świadomie powoli. Zmiana organizacyjna, jaka była do wykonania, była bardzo duża i w szczególności nie zdecydowaliśmy się na jakieś rozwiązania intensywne, rewolucyjne zmiany. Stąd tym bardziej nie ma co straszyć ludzi jakimiś stanowiskami do spraw agile i hiszpańską inkwizycją. Zamaskować troszkę to, czym się będę zajmował, żeby za wcześnie zbyt mylnych wniosków niektórzy nie wyciągali. Czy to wyszło czy nie wyszło, to jest temat na oddzielną dyskusję 😉 bo siłą rzeczą rozpoczynając pracę w firmie musiałem się jakoś przedstawić.

Wniosek ogólny – nie interpretujcie mojej funkcji przesadnie, bardziej się liczy to co robię i jaką mam rolę w organizacji. Na potrzeby świata zewnętrznego lepiej byłoby to opisać jako bycie liderem zespołu agile coachów