Istotność ciągłego kontaktu Agile Coacha z zespołami

Jednym z trybów, o których wspominałem w obszarach pracy Agile Coacha było współpracowanie z zespołem i wspólne rozwiązywanie problemów. Ten temat ma jeszcze jeden ważny aspekt, który zostawiłem na osobny wpis, a który ma znaczenie przy transformacji organizacji. Agile Coach, który odnosi sukcesy i jest angażowany w ważne zmiany w firmie może nieświadomie zacząć być nieobecny w zespołach. Jest on bardzo ważny przy sukcesie całej transformacji, ale uważam, że nie może odciąć się od pracy przy zespołach. Szczególnie niebezpiecznie robi się, gdy Agile Coach potrafi być kimś kto zaczyna gwiazdorzyć. Jest postrzegany jako ktoś, kto to uczestniczy w jakichś tajemnych i dziwnych spotkaniach dla wybranych. Jest bardzo skupiony na samym sobie i swojej rozpoznawalności wewnątrz firmy i na zewnątrz. Podobnie niebezpiecznie się robi, gdy gwiazdorstwo pokazuje cały zespół AC.

W skrajnych przypadkach może to między innymi prowadzić do rozpadu zespołu albo zwolnień osób z ról SM / AC, ponieważ byli bardzo mocno skupieni na samych sobie i przestali dostarczać jakąkolwiek wartość w zespołach, wartość dla firmy. Skupieni za bardzo na fajnych spotkaniach wewnętrznych, tajnych naradach, na wymianie wiedzy, na ciągłym myśleniu co by można PRowe jeszcze zrealizować, jakie jeszcze fajne plakaty można by rozwiesić po firmie, przy jednoczesnym oderwaniu się od prawdziwych problemów zespołów, Product Ownerów czy managerów liniowych.

Uważam, że taki ciągły kontakt z zespołem to niezbędny element niezależnie od etapu transformacji. Moim zdaniem każdy Agile Coach powinien od czasu do czasu mieć kontakt z zespołami i nie powinno mieć znaczenia jak wysokopoziomowy by on nie był (Enterprise Executive Agile Coach). Nawet jeśli zmienia organizacje na poziomie całych departamentów, setek osób, to i tak i tak powinien mieć ciągły kontakt z przynajmniej pojedynczym zespołem. Po to, żeby mieć cały wgląd w prawdziwe pole walki. Również po to, żeby czasem nie wpaść w pułapkę  gościa oderwanego od rzeczywistości. Gościa, który decyduje o zmianach albo pomaga je zrealizować na wysokim poziomie abstrakcji. Tak wysokim, jak w tej scenie z dyrektorem w „Poszukiwany, Poszukiwana” Barei – przesuwa po prostu domki na planie, „jezioro damy tu, a tu damy blok, żeby stał między zielenią”.

Osoba, która zaczyna operować na poziomie wyższego managementu, na poziomie całych procesów czy struktur może przestać dostrzegać problemy zespołów. Tego jak te duże wysokopoziomowe zmiany mają się w rzeczywistości w poszczególnym zespole. To może się okazać bardzo bolesnym zderzeniem z rzeczywistością.

Przykład: pełni dobrych chęci inspirujemy wyższy management do pracy nad praktykami inżynierskimi. Ani przez chwilę przez myśl nam nie przejdzie, że można takie idee źle zinterpretować. Po czym trafiamy do zespołu i słyszymy że w zespole hejtowane jest, że właśnie manager wprowadził obowiązkowość pisania automatycznych testów integracyjnych, które są dodatkową pracą dla zespołu (z perspektywy zespołu). Są jakimś wysiłkiem, czymś czego nie rozumieją i aktualnie nie umieją zrobić, albo nie mają niezbędnej infrastruktury i narzędzi by realizować je poprawnie. Na poziomie tych managerów, którzy wydają polecenia, wydawało się, że decyzja była prosta, że propagowana jest dobra praktyka. Z perspektywy zespołu wcale nie jest to takie oczywiste, nie do końca wiemy, dlaczego trzeba to robić. Nie dostaliśmy takiego wsparcia jakie mogło by być nam potrzebne.

Rolą Agile Coacha, zwłaszcza w sytuacji, gdy transformacji podlega organizacja o wielu poziomach hierarchii, takie przypadki to jest świetna okazja do tego, żeby pomagać wszystkim łapać kontakt z rzeczywistością. Dzięki temu, że mamy możliwość operowania na kilku poziomach abstrakcji (zespół, grupy zespołów, cała organizacja) możemy wrócić do tego managera wyższego szczebla z przykładu i dać mu do myślenia.

Możemy go zapytać na przykład:

  • W jaki sposób to co obiektywnie rzecz biorąc jest dobre, jest przekazane do zespołów? 
  • W jakim stopniu zespoły zostały zaangażowane w tę zmianę? 
  • W jaki sposób zostało to wytłumaczone? 
  • W jaki sposób współkreują to rozwiązanie? 
  • Jaką mają wizję docelową i jak chcą do niej zaprosić wszystkich członków zespołów?

To są przykładowe zagadnienia, na których Agile Coach może popracować z managementem. Będzie też wiedział, jak zweryfikować to, co zostało wypracowane, jest później w rzeczywistości realizowane i czy daje efekty. Pracujemy wtedy w takim trybie ciągłego weryfikowania, ciągłego usprawniania i korygowania naszych działań. Dzięki temu, że mamy wgląd w pracę na poziomie zespołu i mamy możliwość dotarcia na poziomie wyższego managementu da się wyłapać ewentualne rozbieżności i spróbować na nich pracować.

Podsumowując, moja rada albo przestroga – Agile Coach, niezależnie od tego, że duże efekty daje praca na wysokich poziomach:  managerów, całych procesów, całych grup zespołów, powinien mieć możliwość kontaktowania się i wracania do najmniejszej jednostki organizacyjnej jaką jest zespół. Wsłuchać się w prawdziwe problemy tego zespołu. Weryfikować też jak te zmiany, które postępują na wysokim poziomie mają się na tym poziomie najniższym.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.