Czego się nauczyłem jako lider zespołu agile coachów w mBanku

Na konferencji Zarządzanie Zespołami IT przedstawiłem prezentację na temat zatrudniania i prowadzenia zespołu Agile Coachów. Ten wpis to inne przedstawienie treści, jakie przedstawiłem w ramach wystąpienia.

  • Dokonaj refleksji nad poprzednimi zespołami

Zanim rozpocząłem rekrutację i budowanie zespołu, głęboko przemyślałem informacje zwrotne jakie otrzymywałem na temat poprzedniego zespołu (od jego członków i jego klientów). Budowanie nowego zespołu to okazja do tego, by poprawić niedociągnięcia i przenieść mocne rozwiązania – ale warto to zrobić świadomie.

  • Rozrysuj sobie przyszłe zadania zespołu

Zespół Agile Coachów mBankowych miał mieć trochę inne zadania niż mój poprzedni zespół z Allegro. Mając wstępne rozeznanie jakie zadania będą do wykonania, musiałem rozpisać sobie różnice między tym co znałem a tym co mnie będzie czekało i syntetycznie zebrać zakres odpowiedzialności zespołu, by go dobrze komunikować w procesie rekrutacyjnym.

  • Pod te zadania nazwij potrzebne kompetencje

Mając ustalone zadania miałem punkt wyjścia do wyliczenia potrzebnych w zespole kompetencji. Wiedziałem, że potrzebuję osób z umiejętnościami trenerskimi (bo szkolimy wewnętrznie), z doświadczeniami w korporacjach, z doskonałą znajomością Scruma i praktycznymi przeżyciami z nim związanymi.

  • Napisz wizję zespołu przed pierwszą rekrutacją

Na bazie wszystkich punktów powyżej – ustaliłem sobie jaki chcę stworzyć zespół. Zależało mi na nielicznym gronie zaangażowanych osób, żyjących zwinnością i mających ochotę uzwinnić bank. Chciałem by zespół był w jak największym stopniu samodzielny, samozarządzający się i zróżnicowany. Wiedziałem, że będę miał dostęp do współpracy z konsultantami zewnętrznymi, którzy mogą nas wesprzeć, wiedziałem też, że będziemy pracować z bardzo dużą grupą pasjonatów zwinności z całej firmy, którą będziemy inspirować i nakręcać na samodzielne prowadzenie zmian w swoich obszarach.

  • Fachowcy mają wybór, muszę mieć unikalną propozycję by ich ściągnąć

Wszystkie rekrutacje zewnętrzne jakie zrobiłem były”ściągnięciem” kogoś z innego stanowiska, raczej nie były to osoby aktywnie szukające pracy – a w jednym przypadku wręcz usłyszałem, że na rekrutację kandydat przyszedł namówiony, ale tak naprawdę to chciał się tylko upewnić, że pracy zmieniać nie chce. W takiej sytuacji rekrutacja to nie sprzedawanie się kandydata a sprzedawanie się pracodawcy i przyszłego przełożonego.

  • Do tych którzy szukają pracy łatwiej dotrzeć przez sieci kontaktów

Do wszystkich zatrudnionych z mojego zespołu oddzielał mnie najwyżej jeden znajomy z mojej sieci (choć oprócz ostatniej zatrudnionej Marzeny – nie znaliśmy się osobiście).

  • Zamiast rozmowy rekrutacyjnej lepiej działa po prostu rozmowa

Rekrutacje to niepotrzebny stres i nakręcanie tego stresu nic nie wnosi (zwłaszcza, przy uwzględnieniu tego, że kandydat raczej powinien się przekonać do nas a nie przestraszyć jakimiś wymyślnymi metodami rekrutacyjnymi). Równie dobra rozmowa rekrutacyjna może się wydarzyć w restauracji przy hamburgerze albo – jeśli w biurze – w atmosferze maksymalnie przypominającej zwykłą rozmowę.

  • Dobrze sprawdza się zbudowanie persony kandydata by dotrzeć do konkretnej podgrupy specjalistów

Ten temat już wspomniałem w oddzielnym wpisie przy okazji rekrutacji Agnieszki – Jak pisałem ogłoszenie rekrutacyjne na agile coacha?

  • Opłaca się zatrudnić mniej doświadczoną osobę i ją osobiście rozwijać

Gdy obserwuję rynek rekrutacji specjalistów Agile, rozbawia mnie trend do poszukiwania najbardziej doświadczonych osób, jak to tylko możliwe. To jest zły pomysł na wielu poziomach (przede wszystkim uważam, że same lata kalendarzowe spędzone w środowisku próbującym zwinności znaczą niewiele). Sam jestem fanem balansu między jakimś doświadczeniem, ale przede wszystkim potencjałem na dalszy rozwój i zapewnieniem każdej zatrudnionej osobie środowiska do rozwinięcia się w optymalnym kierunku pod moje/firmowe potrzeby.

  • Różnorodność to też różnica doświadczeń

Temat „diversity” regularnie wraca w korpopropagandzie – dla mnie samego to nie tylko różnica płci („jakoś” tak się działo, że w zespołach, w których liderowałem dużego problemu z tą kwestią nie było), ale też różnica wieku i różnica poziomu doświadczeń. Zespół z wszystkimi tymi różnicami daje sporo wyzwań w prowadzeniu jako lider, ale nagrodą za to jest super szerokie spektrum punktów widzenia, dopasowania do bardzo różnych sytuacji przed którymi staje zespół.

  • Zespół pracujący niezależnie od siebie potrzebuje czasu do integrowania się

Bardzo dużym problemem dla Agile Coachów pracujących nad zmianą organizacji jest samotność. Nawet jeśli uwspólniamy wizję pracy transformacji, uczestniczymy wspólnie w różnych warsztatach, duża część dnia to praca 1:1 z osobami z zespołów albo samodzielne wsparcie konkretnych części firmy. Dodatkowo problem może spotęgować to, że ta praca samotna jest jednocześnie wysysająca energetycznie (praca z niechęcią, spotykanie trudnych przypadków w zespołach, stres). Menedżer zespołu AC powinien zadbać o czas na integrację członków zespołu, przewentylowanie się, wzajemną pomoc. Nawet z 20-30% czasu zespołu może zostać zainwestowane na potrzeby wewnętrzne, ale dzięki temu w pozostałym czasie Agile Coach może efektywnie wpływać na firmę.

  • Nawet najwięksi fachowcy nadal muszą się rozwijać

Rozwój nie kończy się na etapie zdania certyfikatu z roli Scrum Mastera – coś co jest nadal niezbędne to wymiana wiedzy, doświadczeń i praktyk, jakie sprawdzają się w roli Agile Coacha. Rolą menedżera może być kreowanie sytuacji do takiej wymiany i inspirowanie wszystkich członków zespołu, by kontrybuowali. Wielkim nieszczęściem organizacyjnym jest niewystarczająca inwestycja firm we własnych ludzi – a profesjonalny dalszy rozwój ekspertów od agile wymaga czerpania wiedzy po stawkach europejskich (zagraniczne konferencje, szkolenia z guru agile też najczęściej za granicą, itd.).

  • Znajomości spoza firmy procentują w pracy wewnątrz firmy

Dużo fajnych sytuacji (zwłaszcza rozwoju naszego warsztatu, ale też inspiracji do pracy nad transformacją) wyniknęło nam dzięki kontaktom zbudowanym poza firmą – na Agile Coach Campach, na konferencjach i spotkaniach społecznościowych. Menedżer który nie zachęca swoich ludzi do wyjścia na zewnątrz (i nie zapewnia im na to czasu oraz środków) sam odcina sobie część potencjalnej efektywności jaka może z takich sytuacji wyniknąć.

  • Rekrutować powinien cały zespół

Ostatnią z rekrutacji jaką przeprowadziliśmy do zespołu mbankowego, zrealizowaliśmy całym zespołem. Wspaniałe przeżycie zespołowe i najlepszy sposób na uniknięcie ryzyka niedopasowania osoby do istniejącego zespołu. Z doświadczenia wiem, że osoba, która podoba mi się w rekrutacji może być zbyt … (jakaś) dla niektórych osób w zespole i z tego powodu zespół może nie zagrać tak jak byśmy wszyscy chcieli. Rekrutacja całym zespołem jest dla zespołu angażująca czasowo, ale jednocześnie buduje ciekawy szeroki kontekst budowania zespołu, rozmów o potrzebnych nam w zespole kompetencjach i doświadczeniach. Osobom mającym ambicje budowania zespołów w przyszłości daje to świetną okazję do przećwiczenia tej umiejętności, wszyscy w zespole mogli też w praktyce poczuć smaku biurokracji, jaka się może wiązać z procesem zatrudniania.

  • W rekrutacji wygrać może kompletnie niespodziewany kandydat. Fachowcem może się okazać osoba zmieniająca specjalizację, z potrzebnymi nam kompetencjami i chęcią rozwoju

To też doświadczenia z ostatniej rekrutacji – nie ma co kryć, ale zatrudniliśmy znacznie inną osobę niż byśmy próbowali z góry ustalić. Uogólniam to do przestrogi, by nie wpadać w uproszczenie, że Agile Coach to osoba z trzyletnim doświadczeniem Scrum Masterskim z dwóch firm. Być może dobrym Agile Coachem (wzmacniającym istniejący już zespół o unikalne kompetencje) będzie osoba z HR, z doświadczeniem menedżerskim, ktoś odpowiedzialny w poprzedniej firmie za przeprowadzenie transformacji, z umiejętnościami miękkimi i znajomością sposobów wpływania na zmianę w organizacji.

  • Dbanie o markę pracodawcy trzeba realizować wcześniej niż pierwsza rekrutacja i podtrzymywać po ostatniej rekrutacji

Temat na całą książkę pewnie – ale bardzo cenię sobie to, że w trakcie rekrutacji specjalistów od agile mogę wspomagać się marką osobistą i – z czasem – marką pracodawcy jako miejsca, w którym coś się ciekawego dla zwinności dzieje. To niejedyny powód dla którego występuje publicznie (i nawet nie najważniejszy),  ale się przydaje rezultat tych wysiłków. Zastanawia mnie dlaczego firmy i menedżerowie w ogóle nie czują tego, jaki wpływ na rekrutacje naprawdę dobrych specjalistów ma marka i rozpoznawalność miejsca pracy, kolegów z zespołu i liderów. Aktualizuję oferty pracy zwinnej na Agile247 i naprawdę szokuje mnie, że absolutnie bezpłciowe treści zamieszczane są przez firmy kompletnie nie kojarzone ze spotkań społeczności, konferencji. Takie firmy nie mogą nikogo znaleźć, zatrudniają headhunterów i mamy kwiatki jak z wpisu Jak NIE rekrutować agilowców.  A wystarczyłoby, żeby ktoś kto jest tam zaangażowany w zwinność wyszedł przed społeczność, przyznał się do swoich słabości i pochwalił sukcesami, opowiedział o tym jakie unikalne sytuacje są do spotkania w ich firmie. (no chyba, że nie są…)

  • Zespół specjalistów wpływających na firmę potrzebuje kontaktu z top managementem

Wiem, że cały zespół chwali sobie (i jednocześnie ma niedosyt a na innym poziomie – stresy) z tego, że zespół Agile Coachów ma dostęp do wyższego poziomu zarządzającego firmą. Niby brzmi jak oczywistość, ale coś tak z relacji osób z innych firm taką oczywistością wcale nie jest.

  • Zmiana całej firmy to orka, wymaga uznania

Wspomniałem o samotności, jest też aspekt wyczerpania i powolnego tempa zmian, które może wyczerpać nawet najbardziej stabilną emocjonalnie osobę. Zespół Agile Coachów nie może zapominać o tym, żeby poszukać informacji zwrotnej na temat swojej pracy, dostać uznanie i podziękowanie za zmiany, które wprowadzali.

Powyższe punkty to oczywiście tylko pobieżne punktowe refleksje nad moją pracą jako lidera Agile Coachów – jeśli masz jakieś pytania albo potrzebę podrążenia jakiegoś tematu, śmiało pytaj korzystając z komentarzy albo jakiejkolwiek innej wygodnej dla Ciebie metody kontaktu.

5 odpowiedzi do “Czego się nauczyłem jako lider zespołu agile coachów w mBanku”

  1. Dzięki Kubo za ten tekst.
    Właśnie się nim dzielę z …
    … zaprzyjaźnionym zespołem Agile Coachów.
    Osobiście mocno podbijam akapity: „Zespół pracujący niezależnie od siebie potrzebuje czasu do integrowania się” i „Różnorodność to też różnica doświadczeń” – w tych aspektach doświadczam ogromną siłę. Jeszcze raz dzięki za zebranie tych punktów.

  2. no właśnie Diversity w zepsole 🙂 to także szereg wyzwań jak piszesz – jak ogarnąć różnorodność w zespole, żeby służyła a nie utrudniała – oto jest pytanie! 🙂

  3. Próbowałem wymyślić czego brakuje w tym zestawieniu i … nic nie wymyśliłem 🙂
    Bardzo mi się podoba zatrudnianie zespołem, to niesamowite przeżycie, raz to zrobiłem i teraz nie chcę już innego podejścia, nawet wkurza mnie i smuci jak widzę jak inni robią to „po staremu”. (muszę jeszcze opisać tę akcję i wrzucić do firmowego intranetu żeby świat się dowiedział 😉
    Kręci i boli mnie też temat różnorodności. Zbyt mała powoduje sztywność zespołu, który nie poradzi sobie z nietypowymi problemami. A zbyt duża jest u nas 🙂 I dzięki temu nauczyłem się w trzeciej sekundzie rozmowy przechodzić od „co on gada, przecież to bez sensu” do „ej zaraz, mamy inne zdania w temacie, można z tego zbudować trzecie rozwiązanie”. I za to środowisko do rozwoju bardzo dziękuję 🙂 Bezcenne 🙂
    A na koniec pomyślałem sobie ilu menedżerów w korporacjach świadomie się rozwija i zadaje sobie ważne, osobiste pytania. I w tym kontekście zaczęcie tematu od „czego się nauczyłem” jest godne naśladowania. Dzięki za przykład i wkład do nauki w praktyce i na własnych, osobistych błędach i eksperymentach 🙂

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.