Agile nie jest antymenedżerski!

Ostatnio usłyszałem z drugiej ręki argument, że

agile jest udany dopiero wtedy, gdy zastąpi się (usunie) menedżerów. Agile z menedżerami, w firmie, w której nadal istnieje jakakolwiek struktura organizacyjna, to nieudany przypadek.

WTF?!

Próba rozprawiania się z takim zdaniem przyprawia mnie o rechot pępka. Ktoś tu przysnął w nieodpowiednim momencie szkolenia, albo źle przetłumaczył sobie jakiś tekst w obcym dla niego języku. Ale w społeczności zwinnej spotykam się o wiele częściej z argumentami albo postawami, które można by podsumować tak: „Agile jest alternatywą do zarządzania, management powinien zostawić zespoły w całkowitym spokoju i się nie wtrącać”. Można powiedzieć, że to mocna nadinterpretacja jednego z haseł Management 3.0 „management is too important to leave to the managers”. Takie odruchy bronienia zespołu przed managerem miewają niektórzy Scrum Masterzy, czasem Agile Coache. Temat roli menedżera, struktury organizacyjnej nie jest zbyt popularny na konferencjach i spotkaniach społeczności zwinnych, a jeśli w ogóle rola kierownicza pada – to łatwo o dyskredytowanie, przytaczanie negatywnych historii i ogólną pogardę 😉

Owszem, jeśli patrzymy na agile z perspektywy Scrum Guide’a – kierownika tam nie znajdziemy wśród ról. To wcale nie oznacza, że Scrum zabrania istnienia menedżera, framework jest świadomie ogólny by pasował do różnych kontekstów i sytuacji, zarówno tych firmowych jak i tych, w których hierarchii nie ma. Wiele osób ma też złe skojarzenia zarządzania rozumianego jako mikrozarządzanie albo twardy styl dyrektywny, które faktycznie nie przystają do podejścia zwinnego i samoorganizujących się zespołów. W ramach transformacji firmy jeden z tematów, jaki musi podlegać zmianie, jest obszar zmiany sposobu zarządzania i oprócz samej organizacji zespołów i ewentualnych zmian procesów trzeba też zaopiekować się redefinicją roli lidera. Często będzie to też oznaczało potrzebę wsparcia merytorycznego dla kierowników oraz być może zmiany osobowe u tych, którzy zmienić się nie są w stanie albo nie mają zamiaru. Z mojego doświadczenia wynika, że duża uwaga poświęcona menedżerom w zmieniającym się środowisku procentuje – menedżerowie są w stanie pomóc zwinnym zespołom, wspierać rozwój poszczególnych ich członków i pomagać w rozwiązaniu wybranych blokerów, z którymi zespół nie daje rady samodzielnie. Niestety temat roli menedżera w agile póki co nadal uważam za słabo zagospodarowany – firmy szkoleniowe z przyzwyczajenia nadal oferują sztampowe szkolenia z feedbacku 1:1, delegowania zadań pojedynczej osobie, rozmów dyscyplinujących itd. Nie czuję też, żeby temat zagospodarował nurt Management 3.0 – warsztaty z tego tematu zbyt mocno przypominają mi popisywanie się kolorowymi narzędziami, zamiast poruszyć głębiej ideę nowoczesnego zarządzania. No i oddzielny nieszczęśliwy temat to szkolenie z zarządzania przez osoby, które nigdy nikim nie zarządzały – uczenie menedżerów jak zarządzać przez kogoś, kto był Scrum Masterem ma wysokie prawdopodobieństwo powtarzania wzorca antymenedżerskiego agile’a.

By agile nie był antymenedżerski, zachęcam Scrum Masterów do partnerskiego traktowania osób na stanowiskach kierowniczych. Warto z menedżerem osób z zespołu ustawić sobie partnerską relację i w trybie ciągłym współpracować, dzielić się obserwacjami, angażować w potrzebne usprawnienia. Scrum Master może wciągnąć managera w działania zespołu i pomóc wypracować jego rolę jeśli jest taka potrzeba. Warto jednak również nie zapomnieć o tym, że menedżer też ma swoje odpowiedzialności i prawa, np. do przekazania feedbacku czy reprezentowania potrzeb firmy (np. konieczności jakiejś reorganizacji, strategicznej zmiany czy pilnowania przestrzegania jakichś zasad). Co ważne – pamiętajmy, by Scrum Master nie stał się pośrednikiem między zespołem a firmą. Polecam też pokorę i kubełek zimnej wody na rozgrzane głowy wszystkim tym Scrum Masterom, którzy podejmują się mocnego kołczowania z tematu zarządzania osób, które mają ładnych parę lat więcej doświadczenia.

Managerowie też mogą zrobić co nieco, by ich styl zarządzania nie był antyzwinny. Warto poznać koncepcję poziomów delegowania i rozważyć świadome i otwarte przekazanie jak najwięcej swobody zespołom. Alergiczne i antymenedżerskie reakcje mogą mieć swój początek w zbyt dyrektywnym stylu komunikowania zmian, feedbacku czy próby wpływania na rzeczy, które zespół uważa już za swoją odpowiedzialność. Jak we wszystkich przypadkach komunikacji, zawsze dobrym pomysłem w relacji między menedżerem a zespołem jest jawne przekazywanie swoich intencji (unikanie manipulacji i niezrozumienia) i zadbanie o szacunek dla rozmówcy. To od menedżera oczekiwałbym, że będzie tym bardziej świadomym uczestnikiem, przypilnuje swoich emocji i zapanuje nad tym, czy uczestnicy rozmowy się poprawnie rozumieją. Wiem sam po sobie, że są momenty, gdy jest to trudne, ale w zamian uzyskujemy bardzo samodzielny i zaangażowany zespół, który dużą część „starej” roboty menedżerskiej wykonuje samodzielnie, nam zostawiając poziom myślenia strategicznego, spoglądanie na firmę i zespół z odleglejszej perspektywy. Członkowie zespołu, którzy nie wychodzą z założenia antymenedżerskiego mogą dostać partnera, na którym mogą polegać w trudnych przypadkach, pomocnika w rozwoju osobistym i kogoś, kto zawsze pomoże w zrozumieniu szerszego kontekstu tego, co się dzieje w firmie.

Jedna odpowiedź do “Agile nie jest antymenedżerski!”

  1. 1. Nie można wrzucać do jednego wora wszystkich kierowników, menedżerów, managerów. Jest bardzo duża różnica w dynamice pracy z kierownikiem projektu, line managerem, managerem działu, dyrektorem departamentu, product managerem, managerem biznesu. Szczególnie kiedy spojrzymy na pracę tych osób z punktu widzenia transformacji, to naprawdę współpraca i rozmowy będą zupełnie inne. Potrzeba posiadania tych stanowisk po przejściu na Agile też się zmieni. Nie widzę potrzeby utrzymywania stanowiska kierownika zespołu dla 5 ludzi i kolejnego kierownika dwóch takich kierowników.
    2. Piszesz za pewne ze swojego doświadczenia. mBank, czy Allegro to nie są zbyt reprezentatywne przykłady na tle „szanujących się korporacji”. Spotykam dużo więcej skostnienia, dużo więcej biurokracji, dłuższe „łańcuchy pokarmowe” i hierarchie wojskową wykonywania rozkazów. W tym kontekście Agile będzie anty-managerski w dużym stopniu.
    Scrum Master czy Agile Coach zmieniają status quo i kwestionują wiele rzeczy. W ten sposób stają się naturalnymi wrogami dla sporej cześci managerów.
    3. W mBanku miałeś stanowisko wicedyrektora z poparciem od Dyrektora IT. To też bardzo dużo zmienia. W dużych organizacjach Scrum Master jest bardzo szybko spychany w dół hierarchii jako taki nieprzydatny developer, albo mały PM, który musi stać się lepszym PMem. W hierarchicznych i skostniałych organizacjach Scrum Master czy może nie wbić się na spotkanie albo nigdy nie dostać odpowiedzi na maila, bo z punktu widzenia managementu jest nikim i głowę tylko zawraca. Czyli klasyczny problem transformacji Agile z umocowaniem SMów i AC odbija się czkawką jako konflikt z managementem.
    4. Craig Larmann i Bas Vodde jeden z głównych elementów Agile Transformation podkreślają „keep managers away from teams”
    5. Larman skazuje też management jako duży opornik do transformacji http://www.craiglarman.com/wiki/index.php?title=Larman%27s_Laws_of_Organizational_Behavior

    Podsumowując, nie jest tak słodko jak piszesz. Jest gdzieś pomiędzy. Pewni managerowie zostaną i muszą zmienić podejście na wspierające a myślenie na leanowe. Pomimo tego będą konflikt z różnymi managerami i część stanowisk zniknie. Jeśli ktoś pracował 5-10 lat na taką pozycje w firmie, to nie będzie szczęśliwy. Pod tym względem można powiedzieć, że Agile jednak jest nieco anty-managerski. Z drugiej strony Agile czy Zwinna firma to nie hodowla kotów. Pewne ramy, zasady i zarządzanie muszą być. Pytanie jacy managerowie i jakie zarządzanie przynosi WARTOŚĆ.

Dodaj komentarz

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.